A Busca da Dinâmica do Lucro

em ago 08, 2012:por

Peter Rosenwald

American living in Brazil since 1998; Founding Partner of Consult Partners, consultants in data-driven marketing and CRM; formerly VP Marketing Direto e Abril Cultural for Group Abril; architect of Abril Assinaturas; founder and CEO of Wunderman Worldwide and Saatchi & Saatchi Direct Worldwide; Professor at Insper and USP; author of Accountable Marketing (editions in English, Portuguese and Russian); Dance critic for Bravo. Educated at Princeton University.
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Originalmente publicado pelo Autor Peter Rosenwald para Endeavor

Hoje em dia, no marketing muti-layer, a identificação dos “pontos de dinâmica de lucro” é de suma importância.

Se é verdade, como diz o ditado, que o caminho para o inferno está cheio de boas intenções, é ainda mais certo que a jornada desde a primeira vez que um prospect fica sabendo da sua oferta até ele se tornar um cliente lucrativo contribuindo para um resultado final robusto é tortuosa e cara.

É por isso que, no marketing multi-layer de hoje, um fator chave é a identificação dos “pontos de dinâmica do lucro”, aquelas ações que levam a uma venda ou valor de longo prazo que possa fazer a maior diferença em determinar o lucro ou prejuízo. E é nesses pontos que o lucro pode ser aumentado ou o prejuízo multiplicado. Ignore-os e corra o risco.

O problema é identificar esses pontos de dinâmica do lucro e decidir quais oferecem maior valor para o seu dinheiro.

Algum tempo atrás, aconselhando um grande banco brasileiro em como aumentar a “ativação” de cartões de crédito que eram enviados aos clientes, mas nunca “desbloqueados” (apenas custo, sem gerar receita), recomendamos uma iniciativa em que imediatamente após o cartão ser despachado, o cliente recebia uma promoção elaborada que o incentivava a ligar em um número de telefone para descobrir um “benefício adicional só para você” que não estava incluso na lista normal de benefícios. Quando ele ligava, recebia a notícia de que se ele “usasse” (não “desbloqueasse” ou “ativasse”) seu cartão nos próximos cinco dias, um montante específico de dinheiro seria creditado na sua conta.

Ao invés de focar no custo por cartão distribuído, que era o modus operandi do banco, focamos apenas no custo de cada cartão ativado, onde ficava a dinâmica do lucro. Fomos guiados por esta simples fórmula:

Era óbvio que quanto mais cedo o cliente começasse a usar o cartão, mais cedo o banco começaria a recuperar seus custos e a obter lucro. Ao invés de fazer uma série de postagens com ofertas que não paravam de crescer e inadvertidamente seguir Pavlov treinando os clientes a esperarem pela melhor oferta, a iniciativa fez os clientes começarem a usar os cartões imediatamente.

Claro que custou dinheiro, mas era um dinheiro bem gasto mantendo a dinâmica do lucro em mente. A ativação de cartões na primeira tentativa deu um salto 7m used the mobile.the-best-casinos-online.info payment medium which number is forecasted to mushroom to 7. de mais de 1000%, de 0,3% para 3,5%. O custo (incluindo o dinheiro creditado na conta do usuário) de aquisição de um usuário de cartão ativo caiu de R$265,38 para R$66,93, apesar de uma correspondência que custava duas vezes e meia a mais do que qualquer outra que o banco já havia feito.

Outro exemplo é o tradicional “funil” em que muitos compradores potenciais aparecem no topo e, apesar de considerável número de esforços promocionais, apenas alguns prospects de fato realizam a compra. Obviamente, aqueles que fazem a compra levam o custo de todos os que não fizeram.

Uma boa ilustração de onde a dinâmica do lucro se perdeu foi uma empresa que vendeu um sistema de suporte para computadores para pequenas empresas por assinatura, prometendo consertar qualquer problema em questão de horas. Receberam vários leads a um custo por lead bem baixo. Depois esses leads foram contatados por telefone para agendarem a visita de um vendedor e fechar a venda.

Mapeamos o processo e apresentamos os custos e métricas de performance para cada etapa. Tivemos uma pista importante quando, ao descrever o sistema, o gerente orgulhosamente disse que economizou bastante dinheiro usando mão de obra barata para agendar as visitas dos vendedores. O que descobrimos foi que “economizar” contratando essas pessoas não treinadas para agendar as visitas, assim como o banco economizar em não promover o uso dos cartões imediata e agressivamente, era uma economia bastante falsa. Uma vez que a porcentagem de venda-por-visita era conhecida e alta, considerando quantos contratos a mais seriam assinados se houvesse mais visitas agendadas por mais profissionais e equipe mais cara, a dinâmica do lucro ficou óbvia. Testada subsequentemente, ficou claro que esse era o caso.

Faça-se esta simples pergunta: se eu pudesse melhorar alguma das etapas do processo de venda em, digamos, 20%, qual delas mostraria maior aumento no lucro?

Novamente: se você puder determinar os pontos da dinâmica do lucro, a ação em que uma mudança significativa no procedimento de marketing terá o maior efeito, você descobrirá que o custo não deve ser predominante, e sim o resultado final que o investimento irá trazer.

Originalmente publicado pelo Autor Peter Rosenwald para Endeavor

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