Cartas aos acionistas lançam luz sobre a abordagem de Jeff Bezos aos negócios.

em ago 06, 2013:por

Anna Wagner

Cursa Publicidade e Propaganda na Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado. Atua desde 2012 na área de marketing, trabalhando com Startups na área de e-commerce e e-service. Atualmente é responsável pelo marketing na eNext Consultoria em E-commerce.
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A notícia que o fundador e CEO da Amazon, Jeff Bezos, está comprando o The Washington Post pode estar causando consternação na sua redação. Porém, os jornalistas inquietos, que estão se perguntado sobre o que futuro reserva, poderiam se tranquilizar ao lerem as cartas que Jeff Bezos enviou aos acionistas desde 1997.

A maioria das cartas anuais, enviadas aos acionistas, costuma estar cheia de presunções. Poucas se destacam. Os comentários de Warren Buffett sobre o desempenho da Berkshire Hathaway têm sido compulsivamente lidos pelos investidores. Já os relatórios de Jeff Bezos a respeito da Amazon, deveriam ser leitura obrigatória – e não apenas para os jornalistas que estão prestes a tornarem-se seus empregados -, mas também para qualquer um que aspira construir e liderar uma empresa.

Bezos vem escrevendo seus comentários desde o momento que a Amazon tornou-se pública. Um pedaço de cada um diz respeito à evolução do ano anterior e representam um resumo do desempenho da empresa. Os relatórios também são adequados para os acionistas na Amazon, ao invés de serem feitos para um jornalista que está se perguntando que história escrever, um vice-presidente questionando o que é preciso para se tornar um grande CEO, ou um jovem ansioso para começar uma empresa.

Bezos, notoriamente (e justificadamente) mantem-se sigiloso sobre muitos aspectos da Amazon. Não revela seus mistérios interiores – mas isso é de pouca importância. A mensagem contida nessas cartas representa a forma de pensar sobre a construção de uma empresa surpreendente.

A carta original, escrita por Bezos em 1997, anexada a cada carta que sucedeu esta, é um referencial claro e sucinto sobre quais as atividades da Amazon ainda estão por vir. “É tudo sobre o longo prazo”, foi o grito de clamor daquela carta, e este continua a ser o caso.

Muitos ainda não conseguem entender a essência daquela observação, e em sua carta de 2012, Bezzos inclui o cometário hilário, de um “investidor imbecil”, “A Amazon é uma organização de caridade que está sendo executada por elementos da comunidade de investidores para o benefício dos consumidores”.

Ninguém que está comandando um varejo, loja física, transportadora, empresa on-line, rede de cartão de crédito, editora de livro, cinema ou fabricante de hardware – para citar apenas algumas indústrias tocadas pela Amazon – concordaria com essa visão.

A carta de 1997 também alardeou as relações promovidas com as principais empresas da época – Excite, Netscape, Geocities, Alta Vista, @home e Prodigy –  todas as quais, desde então, foram deixadas de lado porque, ao contrário da Amazon, elas não tinham o necessário para prosperar e resistir.

Leia sobre a aspiração da Amazon para um negócio e você vai perceber rapidamente como a empresa prefere buscar grandes oportunidades, em vez de várias oportunidades pequenas. Em 1998, o sonho era se tornar uma empresa “onde os clientes podem vir a encontrar e descobrir qualquer coisa e tudo o que eles podem querer comprar online”.

Quando o Kindle foi lançado, foi com o objetivo de tornar “Cada livro impresso em qualquer idioma, disponível em menos de 60 segundos”.

Em ambos os casos – entre outros, tais como o atendimento de pedidos (fulfillment) pela Amazon, o AWS (Amazon Web Services) ou a expansão internacional – as metas são audaciosas e inspiradoras, e a gestão teve a energia para persegui-las e a paciência necessária para torná-las bem sucedidas. (Compare o desafio de desenvolver um negócio de US $ 1 bilhão internamente, para realizar uma aquisição que imediatamente atinge o mesmo número).

Não é com surpresa que Bezos explica que agradar, e talvez até mesmo emocionar os clientes, é a tarefa mais importante da Amazon. Em sua carta de 2009, ele forneceu uma prévia dos objetivos da Amazon, explicando que das 452 metas detalhadas da empresa para o ano em questão, 360 tinham algum impacto nos clientes. A palavra “receita” foi utilizada apenas oito vezes, “fluxo de caixa livre” apenas quarto vezes e “lucro bruto”, “margem”, “lucro operacional” e “lucro liquido” não foram mencionadas nenhuma vez.

Mesmo que não haja nenhuma demonstração financeira para o valor intangível associado à  confiança dos clientes, esse é, de longe, o ativo mais importante da Amazon.

Folheie estas cartas e você vai descobrir que, assim como a Apple sob Steve Jobs, a Amazon liderada por Bezos tem procurado livrar os clientes de frustrações. Durante vários anos esta abordagem foi aplicada principalmente a produtos de varejo, com a expansão da seleção da Amazon, acelerando a entrega e gradualmente eliminando todas as nossas outras frustrações coletivas relacionadas ao ato de comprar. A Amazon aplicou a mesma abordagem para seus outros grupos de clientes – serviços para pequenas empresas (Fulfillment pela Amazon), infra-estrutura de computação em nuvem para empresas (Amazon Web Services) e para os amantes de livros (o Kindle).

Um dos insights mais profundos de Bezos –  porém muito fácil de ignorar – é a influência da tecnologia em seu negócio. Em 1999, ele observou que, “Nós temos uma oportunidade sem restrições de tamanho de mercado em uma área onde a tecnologia fundamental subjacente melhora a cada dia. Isso não é normal.” (Ele enfatiza).

O fruto da inovação é fornecido pelos milhares de programadores e arquitetos que trabalham para a Amazon. Enquanto os varejistas comuns usam a tecnologia (em grande parte compradas de outros) para reduzir os custos, a maioria não utiliza-a para mudar e melhorar a experiência dos clientes. A Amazon pode e faz. Grande parte da carta de 2010 foi dedicada a uma celebração de como a tecnologia permeia todos os aspectos do negócio da Amazon e dá um vislumbre do que a empresa teve de inventar, porque nenhum fornecedor pode satisfazer as suas necessidades especiais.


Jeff Bezos e Donald Graham, chairman e chief executive officer do The Washington Post.

A maioria das equipes de gestão são, no jargão do universo financeiro, terríveis “alocadores de capital.” Eles vão projetar a recompra de ações no pior momento possível, embarcar em farras de aquisição diluídas e investir o dinheiro em missões impossíveis. Como toda grande empresa, a equipe da Amazon teve a sua quota de decepções. A carta de 2000 começou com uma palavra de quatro letras, “Ouch!” as ações da Amazon cairam 80% e a empresa havia amortizado seus investimentos minoritários em Pets.com e Vivo.com.

Algumas aquisições não tiveram o desempenho previsto e estão crescendo muito abaixo da taxa de crescimento global da Amazon; na China, por exemplo, a Amazon está sendo ultrapassada pela 360buy e Alibaba;. As vendas internacionais diminuíram, e o negócio de conteúdo está absorvendo grandes quantidades de capital. Entretanto, a Amazon é extremamente inteligente sobre a forma como gere o seu dinheiro.

A carta de 2004 é um bom tutorial sobre a importância do fluxo de caixa livre, em vez de contabilidade GAAP, e a importância de maximizar o fluxo de caixa livre por ações com altas taxas de retorno sobre o capital investido.

Um fato, que não foi revelado em nenhuma dessas cartas, é o extraordinário poder de geração de caixa dos negócios da Amazon e sua proteção zelosa em relação aos acionistas. Em 1997, Bezos escreveu que uma medida chefe do “nosso sucesso será o valor para os acionistas que criamos no longo prazo.” Enquanto os críticos apertam as margens operacionais acanhadas da empresa, ou no fato de que a empresa gerou apenas US $ 1.9B de lucro líquido desde o começo, eles devem voltar sua atenção para as demonstrações de fluxo de caixa e para a base acionista da empresa.

Não é um exagero dizer que todo negócio da Amazon foi financiado por fornecedores e clientes: vendedores de livros que recolhem as suas faturas lentamente; consumidores que desembolsam dinheiro para o Amazon Prime antes de receber entregas; ou as empresas que pagam com antecedência para capacidade garantida na AWS.

Em Los Angeles, os clientes que pagam 220 dólares adiantados para a Amazon Fresh, o serviço de entrega em domicílio de produtos de mercearia da empresa, obtêm frete ‘grátis’ em encomendas acima de $35. Pode ser “grátis”, mas a Amazon possui o dinheiro deles. Clientes e fornecedores têm ajudado a Amazon a construir seus 90 centros de fulfillment, que agora possuem cerca de 65 milhões de metros quadrados. Isso deve ser o suficiente para fazer as administrações da FedEx e UPS tremer.

Desde o início, a Amazon gerou 20,2 bilhões de dólares através de suas operações, dos quais quase metade ($ 8,6 B), tem sido reinvestidos em novos centros de distribuição, que melhoram a vida para o cliente. Nos últimos dez anos, a base acionária aumentou apenas pouco mais de 10%, enquanto a empresa cresceu doze vezes. A verdade é que, para os acionistas, não poderia ficar melhor do que isso.

O termo “shareholder value” tem sido muito criticado nos últimos anos. A venda de ativos não utilizados no negócio principal da empresa, mascaradas atrás do titulo de “private equity”, utiliza a frase para descrever o modo que eles enriquecem à custa dos outros, enquanto as gerências utilizam-o para camuflar uma má notícia. Não admira que os jovens empresários muitas vezes pensam em “shareholder value” como um termo degradante. Nas mãos certas, especialmente um fundador que é dono de uma grande parte da sua empresa (Bezos é dono de cerca de 20% da Amazon), é um reflexo de fazer muitas coisas direito – e isso começa com agradar os clientes. As empresas não aumentam o valor do acionista a longo prazo, a menos que eles tenham clientes satisfeitos.

A maioria das empresas vai se sobressair em um desses ascpectos: engenharia, atendimento ao cliente, redução de custos, inventando produtos, gestão financeira, e acabará com dois ou três cilindros funcionando, porém com um motor desequilibrado. Enquanto eu tenho certeza que os insiders na Amazon irão prontamente apontar alguma desordem ou ineficiência, esta é uma empresa que de alguma forma conseguiu casar a excelência de engenharia do Google, com o zelo de corte de custos do Walmart. Eliminando defeitos, economizando tostões nas atividades, engajando-se na prática de “Análise da Causa Raiz” – um termo normalmente associado com semicondutores ou fabricantes de lâmpadas, significa que, conforme os anos se passaram, a Amazon tem sido capaz de competir, não apenas com a gama de produtos e conveniência, mas também com o preço. Pense: dez centavos economizados do custo de entrega de um pacote para 50 milhões de clientes, equivale a uma economia de US $5M

Um dos aspectos mais poderosos do modelo de negócios da Amazon é o recurso de “self-service” utilizado em vários de seus produtos. Um exemplo, agora considerado banal, mas no inicio bastante controverso, são as avaliações de usuários. Fulfillment by Amazon e Kindle Direct Publishing são exemplos mais poderosos dos poderes de amplificação de uma “plataforma”. O primeiro fornece todos os tipos de serviços para os comerciantes que vendem na Amazon, enquanto o segundo permite aos autores serem empreendedores. Qualquer empresa com um serviço que os outros podem basear-se por si mesmos – pense no Microsoft Windows ou Google AdWords – está em uma situação fantástica.

Bezos também utiliza algumas anedotas para falar sobre as expectativas que a empresa tem para novas contratações (buscando assegurar que um novo recruta irá aumentar a eficácia média do grupo que estão se juntando) e, em 2005, dedicou sua carta a um assunto diferente: a importância dos dados e matemática. Ele diz que na Amazon, muito do “trabalho pesado é feito pela matemática”, mas adverte contra a paixão servil com os números, o que pode levar a fazer coisas estúpidas mais eficientemente. Sua mensagem sobre o que ele chama de “decisões baseadas em julgamento” versus “decisões baseadas em matemática”, vale a pena ponderar.

Sobre a única coisa que os jornalistas do Washington Post podem considerar suspeito nessas cartas, é a assinatura com as quais elas terminam. A assinatura de todo mundo sofre alterações ao longo de duas décadas. Todas as assinaturas de Bezos parecem, de forma suspeita, cópias de carbono. Talvez Woodward e Bernstein deveriam investigar.

Jeff Bezos’ Annual Letters to Shareholders

 

Adaptado do texto de Michael Moritz, Chairman da Sequoia Capital

Veja o artigo original aqui.

 

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