Como o e-commerce brasileiro pode, enfim, começar a lucrar

em mai 23, 2016:por

Redação Next Ecommerce

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Oferecer produtos de terceiros virou a solução para que gigantes do e-commerce, como B2W (Submarinos e Americanas), abandonem os prejuízos acumulados por anos nas vendas online.

O casal Tie Lima e Ana Luiza McLaren fundou, em 2012, o site Enjoei. Ele permite a criação de lojinhas virtuais para que qualquer pessoa, enjoada de suas roupas, calçados e gadgets, os venda pela internet. O site não faz outra coisa além de aproximar compradores de vendedores. Por essa mediação, embolsa 20% de cada negócio. O Enjoei atingiu mais de 2 milhões de consumidores, sendo 90% deles mulheres. Sua estratégia de divulgação é baseada em uma curadoria, com uma equipe que dá destaque a peças selecionadas. Distribui também convites para que celebridades vendam suas tranqueiras ali. No ano passado, a cantora Anitta despachou 240 itens em menos de três horas. As expectativas ao redor do Enjoei são altíssimas. Os fundos Monashees e Bessemer Venture Partners investiram mais de R$ 45 milhões no negócio. Por enquanto, ele opera no vermelho, já que todos os ganhos são reinvestidos. “A gente vai começar a dar lucro em 2017”, diz Lima. A predição parece boa. Cinco anos entre o nascedouro e o lucro é um tempo bastante curto para os padrões do comércio eletrônico.

Essa perspectiva soa plausível apenas porque o Enjoei está estruturado a partir de um modelo de negócios peculiar. Ele é chamado de marketplace. Trata-se de sites onde pequenos e médios comerciantes vendem seus produtos. Qual produto? Qualquer um. Esse tipo de espaço é exatamente isso: um mercadão, um empório virtual. Seus donos cobram uma comissão para intermediar as vendas. E é só. No Brasil, os marketplaces deverão movimentar R$ 115 bilhões em 2018, registrando um aumento de 130% no período de cinco anos, segundo relatório da consultoria Mintel. Eles, aliás, vivem uma situação rara no e-commerce nacional. Em geral, são lucrativos.

O maior exemplo de marketplace na América Latina é o Mercado Livre. Ao revender produtos de terceiros, a plataforma virtual, fundada pelo argentino Marcos Galperin em 1999, dá lucro há 37 trimestres seguidos. E nada indica que isso mudará. “O ano passado foi o melhor da nossa história”, diz Helisson Lemos, presidente da empresa. Nos primeiros nove meses de 2015, o último dado disponível, o site lucrou US$ 87,2 milhões. O Brasil é responsável por pouco mais da metade desse valor.

Distante do lucro

Não é essa a situação da maioria das lojas online no Brasil. A maior empresa de e-commerce nacional, a B2W, dona do Submarino e da Americanas.com, apresentou um rombo de R$ 205,5 milhões nos nove primeiros meses de 2015, o pior de sua história. Algo similar deu-se com a Cnova, sua maior rival. Nascida da fusão entre a francesa CDiscount, do Casino, e a brasileira Nova Pontocom, do Grupo Pão de Açúcar, ela registrou perda de US$ 107 milhões no mesmo período.

O problema não está restrito aos grandalhões do setor online. Lojas médias, focadas em mercados específicos, sofrem do mesmo mal. São perseguidas pelos números negativos. A Netshoes, especializada em acessórios esportivos, teve R$ 97 milhões de prejuízo em 2014, o dado mais recente. Sua concorrente, a Dafiti faturou R$ 592 milhões, mas, ainda assim, nada de lucro. O entrave é que, ao contrário dos marketplaces, todos esses sites vendem produtos próprios e têm custos enormes. Por exemplo: sustentam grandes centros de distribuição, metem-se em disputas canibais por preço, investem um dinheirão em novas soluções tecnológicas e bancam o frete de toda sorte de produtos enviados para a clientela.

Mas elas têm um plano

A boa notícia para o setor é que as lojas online têm planos para sair do buraco. Aliás, elas têm o mesmo plano. E não é difícil adivinhar qual o modelo que querem adotar – o marketplace, claro. A tarefa, contudo, não é tão simples. A B2W que o diga. Sua primeira investida na área ocorreu em novembro de 2013, quando inaugurou o marketplace do Submarino. Seis meses depois, foi a vez da Americanas.com. Mas a empresa concluiu que os serviços só avançariam se fossem turbinados.

Em fevereiro de 2014, a B2W criou uma nova divisão, a B Seller, a partir de duas startups compradas meses antes, a Uniconsult e a Kanlo. Tudo para oferecer uma plataforma de venda a lojistas de todos os tamanhos. Para aumentar a atratividade do produto, inaugurou três centros de desenvolvimento de softwares, dois no Rio de Janeiro e um em São Paulo, chamados LAB, onde mais de 600 técnicos passam o dia codificando algoritmos. Ao mesmo tempo, comprou outras startups que pudessem acrescentar novas ferramentas ao B Seller. Foi o caso do Sieve, um sistema de monitoramento de preços em tempo real, o Tarkena, um otimizador de busca, e o Shopgram, aplicativo que facilita vendas pelo Instagram e pelo WhatsApp.

Em 2014, para arrumar dinheiro em meio à crise que despontava, a B2W, primeiro, atraiu o fundo Tiger Global, tradicional investidor do comércio eletrônico no Brasil. Em janeiro daquele ano, ele comprou 7,2% da empresa e injetou R$ 1,2 bilhão na operação. A participação não durou um ano e meio. A Tiger abandonou a B2W no primeiro semestre de 2015. Não restou alternativa a não ser vender duas unidades de negócios secundárias para levantar o caixa. Em maio, a CVC adquiriu o Submarino Viagens por R$ 80 milhões. Quatro meses depois, a Fandango Media arrematou o Ingresso.com por R$ 280 milhões.

Ainda assim, a B2W conseguiu alguns resultados com a investida. No fim de 2014, 1,5% das vendas da companhia foram feitas pelo marketplace. Um ano depois, o número subiu para 10%. Entre 2014 e 2015, o total de itens disponíveis de terceiros cresceu mais de dez vezes, atingindo mais de 500 mil produtos de 2 mil fornecedores. Analistas consultados por NEGÓCIOS estimam que a lucratividade da B2W está a caminho. Ela chegará quando as vendas pelo marketplace empatarem com o site convencional.

O negócio da B2W, no entanto, nem sempre patinou. Por quatro anos, ela reinou no mercado online. E com lucro. Em 2010, os ganhos com o Submarino e a Americanas.com foram de R$ 33,6 milhões. A partir do ano seguinte, com a chegada da Nova Pontocom ao mercado, ambas se engalfinharam em uma disputa por preços, cuja canibalização do segmento foi sua principal consequên­cia. Elas ofereciam descontos, fretes gratuitos e parcelamentos a perder de vista aos consumidores. A estratégia sacrificou a rentabilidade. “Chegou um momento em que os investidores cansaram de colocar dinheiro a fundo perdido”, diz Maurício Salvador, presidente da Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm). Há dois anos, começou um ajuste operacional – o site cortou custos, demitiu, diminuiu os gastos em campanhas na TV e reduziu vantagens, como o frete gratuito e o crédito ilimitado. Ainda assim, o lucro nunca voltou. Já era tarde.

No quintal do Mercado Livre

A Cnova adotou uma rota diferente para buscar o nirvana do market­place. Desde abril de 2013, permite que lojistas vendam seus produtos pelo Extra.com. Em 2015, replicou o modelo no Ponto Frio e na Casas Bahia. A parte mais controversa da estratégia, porém, foi se aliar ao “inimigo”. Desde novembro, a Cnova tenta vender uma seleção de produtos, como geladeiras e máquinas de lavar roupa, dentro do Mercado Livre. A vantagem de ser mais uma entre milhares de lojas no maior empório online da América Latina é atingir um público de 26,1 milhões de brasileiros, segundo estimativa da consultoria comScore. Já o perigo é, ao vender por ali, fortalecer o rival, com comissões sobre comissões. Ainda assim, o ousado plano parece estar funcionando. No terceiro trimestre de 2015, quase 13% das vendas da Cnova no Brasil vieram do marketplace, mais do que os 10,2% da B2W.

Há, contudo, um problema de adaptação, tanto para a Cnova quanto para a B2W, a esse mundo dos sites que reúnem produtos de diversos vendedores. Ambas nasceram varejistas e, ao criar um shopping virtual para terceiros, terão de escolher o que priorizar. Outra dificuldade da transição é contar com um bom exemplo para seguir. Quando precisam de inspiração, todos os sites de e-commerce que buscam a metamorfose para mercadões olham para a Amazon. Nessa transformação, porém, a empresa de Jeff Bezos não é o melhor parâmetro.

Quem ajuda a Amazon a fechar no azul é a divisão de computação em nuvem, a Amazon Web Services, e não a venda de produtos. Um endereço melhor para reproduzir é o JD.com, o site chinês que conseguiu a mudança de loja online para marketplace em cinco anos. Em 2013, as vendas diretas superavam em quatro vezes os negócios do market­place. Dois anos depois, ambos estão muito próximos. As diretas faturaram US$ 61,3 bilhões, e o shopping virtual US$ 49,7 bilhões no terceiro trimestre de 2015. Tudo indica que, este ano, o jogo vai virar.

O desafio de uma guinada para o modelo de marketplace se aprofunda porque a competição virá de todos os lados. No ar desde o começo de 2014, o shopping virtual do Walmart Brasil tem mais de mil fornecedores. Sites médios também têm seus shoppings virtuais. É o caso de Dafiti e Netshoes. Ambas estrearam seus serviços quase simultaneamente, no começo de 2016, e têm foco especial nos setores onde atuam: roupas, acessórios de moda e sapatos. Nos próximos anos, a Netshoes usará sua estrutura para lançar outras lojas que vendam produtos de alta rotatividade e com margens gordas, diz o diretor financeiro do grupo, Leonardo Dib. Cada nova loja terá seu próprio serviço para fornecedores venderem seus produtos.

Há ainda exceções, de lojas online que vendem produtos próprios – não são, portanto, marketplaces –, mas vão bem. Mas elas fazem muito mais do que simplesmente vender. Um exemplo é o site de vinhos Wine. Fundada em 2008, a loja só alcançou o lucro quando lançou o Clube W, um serviço que seleciona e envia garrafas da bebida todo mês à casa dos clientes. Em quatro anos, já são mais de 130 mil consumidores, que pagam uma mensalidade entre R$ 66 e R$ 372 pela comodidade. E quem assina o clube, gasta mais no site – o que garante maior receita. Desde 2013, a Wine faz parte do exclusivo clube das lojas online lucrativas. Mas, como se vê, vai muito além da simples venda de vinhos pela web.

Fonte: Época Negócios

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