Esta cadeira não é dele

em mai 26, 2014:por

Redação Next Ecommerce

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westwing

Quantos produtos precisa ter uma loja de decoração que anuncia 50 coleções temáticas diferentes por semana, tão variadas quanto “romantismo provençal”, “tendência industrial”, “tradição Irã e Índia” e “cozinha menininha”? Bem, nenhum. (Na verdade, se tivesse tanta coisa no estoque, é possível que estivesse até quebrada…) Mas, não tendo item nenhum, ela pode ter todos. É essa a aparente beleza de um modelo de negócios baseado em estoque zero, que tem feito empresas como a loja virtual Westwing – a criadora das coleções citadas – entrarem na briga pela liderança de filões importantes do e-commerce brasileiro.

O formato da Westwing baseia-se em três pilares: curadoria, reserva de estoque e vendas-relâmpago. Funciona assim. A Westwing tem muitos usuários cadastrados em seu site. São 12 milhões no mundo e 3,5 milhões no Brasil, dos quais 2,5 milhões considerados ativos (interagiram com a página no último mês). Por que tanta gente entra ali? Porque as peças são interessantes, as coleções têm conceitos criativos, algumas são assinadas por gente famosa. É parecida com uma revista de decoração – essa é a parte da “curadoria”. A empresa vai então a uma loja, antiquário, estúdio de design ou fabricante de móveis – já são 1,5 mil fornecedores no país – e faz a “reserva de estoque”. Ela escolhe alguns produtos e pede que fiquem reservados por quatro dias, tempo que dura cada campanha temática. Durante o período, as peças são oferecidas para os usuários do site, com desconto médio de 30%.

Se à primeira vista o modelo parece fazer sentido, alguns números reforçam essa percepção. A Westwing nasceu na metade de 2011 e quase imediatamente foi comprada pela alemã Rocket Internet, um agressivo fundo de investimento em startups. Ainda naquele ano, chegou ao Brasil – e logo estaria em nove países. Em 2012, seu primeiro “ano cheio”, a Westwing vendeu € 41 milhões. No ano seguinte, quase triplicou a receita e chegou a € 110 milhões. O Brasil virou a maior operação – com exceção de épocas magras, como as férias de verão. Em pouco mais de dois anos no país, a empresa trocou de centro de distribuição três vezes, sempre para aumentar a capacidade. Na mudança mais recente, pulou de 1,9 mil para 7 mil metros quadrados. Faz 4,5 mil vendas por dia no Brasil, mais de três por minuto.

“Só trabalho com estoque vendido”, diz Antony Martins, CEO da Westwing no Brasil. Significa dizer que enquanto estão expostas no site, as peças continuam em posse do fornecedor. Somente se forem vendidas, a Westwing irá comprá-las desse fornecedor e levá-las ao centro de distribuição, e dali para a casa do cliente. É a inversão da lógica do modelo tradicional, em que se enche o estoque para depois vender os produtos – daí o conceito de estoque zero. “Eu negocio antes um preço com o lojista e coloco a peça, com meus custos e margem, para vender no site.” A eficiência do modelo, portanto, está na capacidade da equipe de Martins de convencer o fornecedor a diminuir sua margem em troca de volume. Afinal, o site oferece a ele um universo de 3,5 milhões de possíveis compradores.

“Acredito que já somos líderes na categoria e-commerce de casa e decoração. Os números [da concorrência] não são públicos, mas temos estimativas que indicam isso [a liderança]”, diz Martins. Na verdade, esse era um território em que não havia exatamente um líder. “Os homecenters [como C&C e Telhanorte] não investem em e-commerce, porque boa parte dos produtos teria frete muito alto. A Tok&Stok nunca lançou uma operação online forte. E há sites novos, como a Mobly e a Oppa. Acredito que a Westwing seja mesmo o maior”, diz Ricardo Michelazzo, sócio da GS&ECOMM, divisão de comércio eletrônico da Gouvêa de Souza, uma importante consultoria de varejo.

Um bom padrinho
Essa falta de uma empresa dominante foi percebida pela Rocket em 2011. O fundo decidiu ocupar o espaço e investiu em três startups – uma delas, a Mobly, também tem boas vendas no Brasil. “O formato da Westwing logo passou a ser bem-visto pelos investidores e acredito que seja sustentável no longo prazo. Tem margem menor, mas o custo e o risco são muito pequenos, por não precisar ter estoque ou muito capital de giro”, diz Pedro Guasti, diretor do instituto e-Bit.

De todas as despesas da Westwing no Brasil, a maior é com marketing. Segundo Martins, se esse gasto sair do balanço, a operação já está no azul. “Cerca de 70% das vendas são de compradores recorrentes, assim esse custo para captar clientes tende a ficar menor”, diz. De acordo com Michelazzo, o custo médio de marketing para se conquistar um cliente online – que, de fato, conclui a compra – é de R$ 60, bastante alto. Não surpreende o fato de que quase todos os e-commerces do país ainda operem no vermelho – e a Westwing não é exceção. “Acredito que já em 2014 a gente atinja a capacidade de ficar no azul, bastaria cortar no marketing. A questão é: faz sentido isso, num mercado que cresce? Não. Vale continuar investindo e garantir a liderança”, diz Martins.

Para isso, é claro, se faz necessário um bom padrinho. A relação entre a filial brasileira e a Rocket nem sempre foi cordial. “Em 2012, a gente vendia pouco e investia muito, queimava muito dinheiro. Foi um momento tenso”, diz Martins. “Os alemães [da Rocket] são bem pragmáticos. Dão uma verba e dizem: você tem isso para sobreviver por esse período; se não conseguir, fechamos. Já ouvi deles: ‘in God we trust; for all the rest, show me the data’ [acreditamos em Deus; para todo o mais, mostre os dados]”, diz. Hoje, as coisas melhoraram. “A Rocket está fortemente comprometida com a Westwing. A companhia está bem financiada e tem excelentes resultados”, diz Rodrigo Sampaio, coCEO da Rocket na América Latina.

Além do pragmatismo, o fundo tem outra fama no meio digital: fazer “copycats”. Pegar uma ideia que deu certo em algum lugar e lançar em outros. Tem dinheiro e capacidade de gestão para começar as operações de forma rápida. “Dizem que a Rocket não é inovadora, mas ela é extremamente inovadora em execução. A agilidade é impressionante. Ela lança uma empresa do zero em cinco continentes em semanas”, diz Antony. Outra marca do padrinho da Westwing é a política de distribuir a presidentes e diretores ações da empresa – o que pode fazer o executivo comemorar em breve, uma vez que o IPO deve acontecer no início do ano que vem, provavelmente na Nasdaq. “É a cenoura na nossa frente”, afirma.

Fonte: Época

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